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ANTECIPAÇÃO: a tentação que pode quebrar a sua empresa.


ANTECIPAÇÃO: a tentação que pode quebrar a sua empresa.



Não dá trabalho. É rápido e conveniente pois pode ser contratada via fone ou Internet até mesmo por Whatsapp e ainda parece conquistar amigos. Esses são os pilares que culminam na tentação de antecipar o recebimento das parcelas dos contratos de médio e longo prazo.



Tudo caminha bem até o dia que a receita não é suficiente para cobrir o custo. Faltou dinheiro no caixa enquanto há tanto para receber ao longo dos próximos meses. O que ocorre é que o déficit no caixa é uma consequência e o caminho seria eliminar a causa, reduzindo os custos, mas isso dá trabalho e demanda tempo, razão pela qual um número cada vez mais expressivo de operadores acaba seduzido pela tentação da antecipação ou da venda à vista diante dos desafios do mercado.



A tentação em antecipar é ainda maior ao consultar o “amigo” que gerencia a conta corrente e ele informa a taxa que no Brasil gira em torno de “apenas” 1,99% ao mês. À primeira vista, parece ser um pequeno custo que não irá comprometer a operação, porém ocorre que a taxa é acumulada mês a mês e quem ganha é o banco pois ao antecipar os recebimentos de uma venda anual o valor líquido será reduzido em 12,03%.



Enfim, quando a receita não é suficiente para cobrir o custo, a antecipação será uma alternativa cara. Além de cara, tende a se tornar crônica quando passa a ocorrer de forma recorrente. Uma academia, estúdio ou box quando bem estruturado gera em torno de 20% de lucro sobre a receita e, partindo de um custo de 12% para antecipar, a margem de lucro será reduzida para 8%.



Antecipando, a margem de lucro sofrerá uma redução de 60% fazendo com que o negócio se torne volátil e de alto risco quando impactado pela sazonalidade que tende a zerar o resultado nos meses de baixa.



Estruturalmente, a empresa passará a acumular o que contabilmente se denomina: “passivo de serviço”, já que recebeu antecipadamente a receita restando ainda prestar o serviço, assumindo os respectivos custos. Exemplificando de forma bastante simples, consideremos que:




  • O valor da mensalidade seja $100, o custo $80 e assim o lucro será de $20 por aluno;

  • Ao antecipar ou cobrar à vista um contrato de 6 meses, a receita no mês será $ 600, o custo $80 e irá gerar um saldo de R$ 520 que poderá levar ao erro de acreditar que a empresa está com excelente performance;

  • Ao longo dos próximos 5 meses a receita será $0, o custo continuará $80 e o resultado será negativo -$80;

  • Para cobrir o resultado negativo, então, será necessário vender 4 novos contratos para que os $20 de lucro gerado por cada nova venda “paguem” a conta do contrato recebido antecipadamente.



A antecipação gera a necessidade de se vender cada vez mais, ao passo que se estivesse vendendo não teria sido necessário antecipar nada.



Embora óbvio, muitos operadores parecem não ter este procedimento claro. Assim, o caminho mais comum acaba sendo antecipar novamente para gerar a receita necessária para saldar as despesas e isso tende a se converter em um ciclo que, além de perigoso, levará ao aumento da despesa em razão dos encargos financeiros, comprometendo de forma bastante crítica a saúde do caixa da empresa.



O que ocorre é que a emergência acaba virando hábito. O hábito se torna um vício e o vício coloca a empresa em risco eminente e imediato!



E como sair desta situação se a empresa já se encontra neste processo?



O caminho para sair é exatamente o mesmo que toda empresa deve ter como princípio e não apenas a partir do momento em que a receita não é suficiente para cobrir o custo ou quando o passivo de serviço ameaça levar à falência:




  • Austeridade e foco no acompanhamento e redução das despesas;

  • Metas de venda compatíveis com as necessidades do caixa;

  • Disciplina e comprometimento em relação ao financeiro.



As despesas devem ser organizadas em centros de custos que são agrupamentos de despesas, facilitando seu controle e permitindo atribuir responsabilidades ao gestor. Por meio deles é possível estabelecer um processo comparativo no qual verificamos os relacionamentos percentuais entre os itens que compõe o orçamento.



O primeiro passo, portanto, é organizar as despesas em grupos. Veja:




  • IMPOSTOS e TAXAS: contribuições sindicais, impostos fiscais e taxas municipais;

  • RESERVA: 13º salário, investimentos (infraestrutura, equipamentos e acessórios), assessorias e capacitações;

  • PESSOAL: salários, comissões, horas extras, férias, encargos sociais, rescisões, benefícios e uniformes;

  • OCUPAÇÃO: aluguel, condomínio e impostos imobiliários;

  • UTILIDADES: água, energia elétrica, gás, Internet e telefone

  • MANUTENÇÃO: infraestrutura, equipamentos e acessórios;

  • TERCEIROS: assinaturas, honorários contabilidade, honorários advogado, informática e manutenção preventiva;

  • CONSUMO: impressões operacionais, material escritório e material limpeza;

  • MARKETING: criação, publicidade, eventos e impressões;

  • DIVERSOS: direitos autorais, seguros e demais itens de pequeno valor;

  • DESPESAS BANCÁRIAS: taxas e tarifas.



Simultaneamente à redução das despesas, as metas definirão o ritmo e os objetivos em relação às vendas. Embora as metas possam ser estabelecidas com base no número de alunos ou número de contratos de longo prazo, simplesmente ter mais alunos sem atentar para o valor que está sendo cobrado não assegura o resultado. Assim como focar na venda de contratos de longo prazo pode levar à perda de vendas pelo fato da equipe comercial deixar de oferecer planos de curto ou médio prazo caso seja esse o perfil do interessado.



Sugiro que as metas sejam estabelecidas com base no valor total das vendas. Assim, um contrato de 6 meses que será pago em parcelas mensais no valor de $100 representará uma venda no valor de $600.



E como definir a meta? 



A meta de venda deve ser estabelecida com base nas despesas somadas ao resultado que pretende gerar e compensada com base nas perdas. Exemplificando de forma bastante simples:




  • Consideremos que o valor das despesas fixas, aquelas que embora sofram uma pequena variação, seja $62.000;

  • Somemos uma margem de segurança em torno de 15% sobre a receita fixa para efeito das despesas variáveis, aquelas que ocorrem em determinadas datas sendo a principal o 13º salário, ou podem eventualmente ocorrer (rescisões, manutenções não programadas ou pequenos investimentos). Nesse exemplo consideraremos $ 9.400 para as despesas variáveis;

  • Agora é hora de gerar os recursos que irão assegurar o lucro e, como vimos, nosso objetivo deve ser ao menos 20% sobre a receita, ou seja, $18.000

  • Somando as despesas fixas + despesas variáveis + resultado chegamos ao valor de $90.000 para a receita;

  • No entanto, nem todas as vendas são cobradas integralmente ocorrendo em razão da inadimplência e cancelamos. Assim, para assegurar a receita no valor planejado é importante prever uma margem de perda em torno de 25%. Nesse exemplo consideraremos $30.000 como margem de segurança para as perdas;

  • Então considerando a perda, a meta de venda deverá ser $120.000



Enfim, vendendo $120.000.




  • A perda estimada será 30% e corresponderá a $30.000

  • Descontada a perda, a receita será $90.000

  • Sobre a receita de $90.000 o lucro estimado será $18.000

  • Do saldo de $72.000 após o lucro $62.000 serão destinados ao pagamento dos custos fixos no valor de $62.000 e $9.400 deverão ser transferidos para uma conta de reserva.



Por fim, e não menos importante, vem a disciplina e o comprometimento em relação ao financeiro. Desenvolva bons hábitos e não deixe que a emergência crie vícios. Os bons hábitos te protegem em relação aos riscos. Acredite em você e no seu negócio e faça o que deve ser feito … imediatamente.



Sucesso!


Luis Amoroso 2017. All rights reserved.